Rencontrez Jennifer Marandola, une infirmière titulaire d’une maîtrise qui ne craint pas de relever des défis, même les plus complexes. Ne visant surtout pas la reconnaissance, cette leader incontestée sait rallier ses collègues vers un objectif commun. Ses actions sont constamment orientées vers le bien-être d’autrui, une valeur profondément ancrée dans cette femme au dynamisme débordant.
Madame Marandola, parlez-nous un peu de votre cheminement qui vous a mené au titre d’infirmière?
« Après quelques incursions dans des domaines d’études variés, j’ai finalement trouvé ma voie en décrochant un diplôme d’études collégiales en soins infirmiers, en 2005, au Cégep de Dawson. Quelques années plus tard, soit au début de 2010, j’ai entamé successivement un baccalauréat, puis une maîtrise, toujours en soins infirmiers, cette fois-ci à l’Université de Victoria, en Colombie-Britannique. Le mode ʺétudes à distanceʺ me convenait parfaitement, alors que je combinais le rôle de maman de deux jeunes enfants.
Ma maîtrise, qui consistait en un programme d’infirmière clinicienne spécialisée, m’a permis de me familiariser notamment avec l’élaboration de programmes d’orientation et de formation à l’intention des infirmières œuvrant en milieu hospitalier, mais aussi avec la rédaction d’outils cliniques. En outre, j’ai eu la chance d’effectuer les stages liés à ma maîtrise au Centre universitaire de santé McGill (CUSM). »
Et vos débuts professionnels, votre arrivée au sein de notre CIUSSS?
« J’ai toujours été sur le marché du travail pendant mes études. Ainsi, j’ai œuvré pendant une douzaine d’années au CUSM, à titre d’infirmière clinicienne dans divers secteurs comme la médecine chirurgie et l’obstétrique. J’ai joint notre CIUSSS peu après la fin de mes études, soit en 2017, dans un rôle d’infirmière en pratique avancée en obstétrique, en jeunesse et en santé publique.
Lors de la pandémie, j’ai été affectée à la mise sur pied des cliniques de vaccination. Mon intérêt pour la gestion s’est rapidement manifesté. Par la suite, j’ai occupé le poste de coordonnatrice pour l’ensemble des services ambulatoires de notre organisation, et ce, pendant un an. Enfin, depuis la dernière année, je suis conseillère cadre en soins infirmiers – projets d’infrastructures et cliniques. »
Vous avez récemment piloté l’imposant déménagement de l’urgence de l’Hôpital général du Lakeshore. Vous pouvez nous en présenter les grandes étapes?
« Ce projet s’est étalé sur une période de 11 mois, culminant avec l’ouverture de l’urgence dans le bâtiment modulaire, le 15 mai dernier. Le volet clinique du projet a débuté par la planification des espaces et du déménagement, suivi de l’appropriation des lieux, de la réduction des activités cliniques de l’urgence, du transfert des patients et, enfin, du déménagement des équipements restants. »
Pourquoi ce déménagement était-il rendu nécessaire?
« L’environnement clinique de l’urgence de l’Hôpital général du Lakeshore devait être rehaussé, en attendant le début de la construction de la nouvelle urgence permanente prévue en 2027. Notre organisation a donc profité de l’occasion qui se présentait d’acquérir un bâtiment modulaire rendu disponible par la fin des travaux de rénovation à l’Institut de cardiologie de Montréal.
Parmi ses nombreux avantages, la nouvelle installation permet un meilleur contact avec les patients, toutes les civières étant visibles à partir des postes d’infirmières. Il en résulte une amélioration de la qualité des soins et des services offerts. »
En quoi consistait votre rôle exactement?
« J’étais responsable du volet clinique, soit de l’encadrement des multiples équipes impliquées dans ce projet, qu’il s’agisse de l’équipe de gestion de l’urgence, des conseillères en soins, des médecins, des inhalothérapeutes, des pharmaciens, etc. J’assurais également la liaison avec le volet technique, soit avec les équipes des services informatiques, du génie biomédical, de l’architecture, de l’ingénierie et autres. Les rencontres ont été très nombreuses!
En résumé, je devais faire en sorte que l’environnement clinique réponde aux besoins cliniques, afin que tous les professionnels de l’urgence puissent satisfaire, à leur tour, aux besoins de la population.
L’objectif ultime consistait à organiser un déménagement sécuritaire, tout en minimisant les impacts cliniques. Comme il était inconcevable de fermer l’urgence, je m’occupais, au moment venu, de la coordination des activités cliniques de l’urgence touchées par le déménagement, de la réorientation des ambulances, de l’élaboration du transfert des patients et des équipements, bref de tous les détails. »
Comment s’est déroulé le jour « J »?
« Une chorégraphie réglée au quart de tour a permis un déroulement sans pépins. Dès 5 h du matin, le 15 mai, et ce, pendant deux heures, on a procédé à une première vague de déménagement de 15 patients, à tour de rôle. La priorité a d’ailleurs été accordée aux patients nécessitant une surveillance plus étroite. Après avoir déménagé un bon nombre d’équipements entre 7 h et 10 h, une deuxième vague de déménagements s’est mise en branle. Les quatre derniers patients ont été transférés entre 10 h 30 et 11 h. Quant aux autres patients, ils ont été redirigés vers d’autres lieux (unités de soins, retour à domicile, etc.).
Préalablement, une trajectoire complète pour un patient a été réalisée, de concert avec les équipes informatiques et du génie biomédical. Cette idée novatrice a permis une mise en train des activités de l’urgence dans la nouvelle installation dès 5 h du matin, alors que, dans l’ancienne urgence, les activités liées au déménagement des patients s’entamaient. Ainsi, des salles dédiées au triage, aux codes, à l’attente, de même que des civières et des cubicules étaient disponibles pour accueillir patients et membres du personnel. En observant rigoureusement le protocole clinique établi, tous les membres du personnel et les médecins savaient quoi faire et à quel moment le faire.
Il convient de préciser que tous les secteurs de l’Hôpital ont uni leurs efforts, du 11 au 14 mai, afin de respecter notre plan de réduction des activités de l’urgence (déplacements de patients vers des unités de soins, attribution de congés, augmentation de consultations médicales, etc.). Au matin du jour ʺJʺ, seulement 26 patients étaient présents à l’urgence, pour un taux d’occupation de 84 %! »
Quelles ont été les principales clés de la réussite d’un tel projet?
« Indéniablement, l’adhésion, ou le ʺbuy-inʺ, des multiples intervenants touchés par ce projet. Tous se sont ralliés à notre vision organisationnelle, en adoptant unanimement le modèle proposé.
Fait unique, nous avons réservé les deux dernières semaines précédant l’ouverture de la ʺnouvelle urgenceʺ à l’appropriation des lieux par chacun. Cette période nous a permis, entre autres, d’effectuer des simulations, d’offrir des formations, de tester les nouveaux équipements, d’expliquer en détails le déroulement du déménagement, d’examiner ensemble le protocole clinique, d’écouter les préoccupations, mais aussi de rassurer le personnel et les médecins. Vous savez, les 169 personnes qui travaillent à l’urgence ont toutes été rencontrées en petits groupes, dans l’objectif d’éliminer le plus grand nombre possible d’irritants avant l’ouverture. Notre minutieux travail de planification et de consultation s’est traduit par l’absence de bris de service. En fait, dans l’heure qui a suivi l’ouverture de la ʺnouvelle urgenceʺ, le rodage était déjà fait.
Enfin, je ne peux passer sous silence la généreuse contribution de la Fondation de l’Hôpital général du Lakeshore qui a permis l’achat de nombreux équipements médicaux. »
Qu’est-ce qui vous rend le plus fière?
« Assurément de voir le sourire sur les visages de ceux et celles qui ne ménagent aucun effort afin d’assurer le bon fonctionnement de l’urgence. Les gens sont heureux dans leur nouvel environnement de travail et ils n’hésitent pas à l’exprimer. Tout au long de ce projet, j’ai été impressionnée par le généreux partage d’expertises, et ce, dans le plus grand des respects.
Très sincèrement, comme premier projet dans mes nouvelles fonctions, je n’aurais pu demander mieux, à tout point de vue. Notre plan s’est déroulé à la lettre! »
Madame Marandola a gentiment accepté de nous dévoiler quelques facettes de sa vie privée…
Parlez-nous un peu de vous…
« Je suis née en Alberta, à Forth McMurray. Ironiquement, me rappelle ma mère, j’ai vu le jour dans un bâtiment modulaire, puisque le pavillon de maternité de l’hôpital était en construction! Par la suite, ma famille a déménagé à quelques reprises dans différentes villes situées sur la rive-sud du Québec. J’ai effectué mes études secondaires aux États-Unis, en Floride, avant de revenir au Québec pour mes études supérieures.
Je suis l’heureuse maman de deux filles, Chloé 13 ans et Mia 16 ans, deux adeptes du ʺcheerleadingʺ de haut niveau. Quand je ne suis pas au travail, je porte d’ailleurs fièrement mon chapeau de ʺcheer momʺ ».
Pour vous détendre, quelles sont vos options préférées?
« J’adore me retrouver à l’extérieur. Je pratique la course et la randonnée pédestre, des activités qui me permettent de prendre du temps pour moi. »
« Je n’ai jamais été associée à un projet caractérisé par une si forte adhésion », relate notre sujet-vedette du mois que l’on aperçoit en compagnie de plusieurs joueurs clés dans la réalisation du déménagement de l’urgence.
« Lorsqu’on répond rapidement aux besoins des membres du personnel afin de leur permettre de travailler efficacement, on contribue immédiatement à réduire les tensions et les frustrations », affirme madame Marandola, qui est également présidente du Conseil des infirmières et infirmières auxiliaires de notre CIUSSS. Sur la photo, on l’aperçoit avec ses filles, Chloé (à gauche) et Mia (à droite), lors d’une escapade aux chutes du Niagara.